诸葛上市公司战略诊断 · 第 04 期
一家把门店开到 15,001 家的连锁药店龙头，营收连续三年停在 222 亿，归母净利两年缩水近六成。我们基于它的公开财报做了一次独立战略诊断，结论只有一句：这不是行业周期问题，是增长引擎的代际问题。
本文作者刘亮，诸葛定位咨询创始人，企业增长战略专家。
一、先摆三个数字
2.43%。这是老百姓 2025 年的销售净利率。同期门店数最接近它的益丰药房是 7.49%，大参林是 4.94%——差了将近三倍。（口径：2025 年年报）
12.44%。这是它加盟、联盟业务的毛利率。而它直营零售的毛利率是 35.39%，相差近三倍。更关键的是：2025 年新增门店里，加盟占九成以上；而高毛利的直营基本盘，增速只有 +0.04%，几乎停滞。
56.13 亿元。这是它 2025 年末的商誉账面值，占总资产约 28%，来自 94 起收购，2025 年已计提 1.50 亿元商誉减值。
三个数字摆在一起，处境就清楚了：它的规模在行业第一梯队，盈利能力却在六家上市连锁里排第四。规模上去了，利润没跟上。
二、为什么说这不是行业周期，而是「业态代际」问题？
因为同样是行业出清，有人比它赚得多得多——差别不在规模，在结构。
它做成了「规模的第一梯队」，还没做到「价值的第一梯队」。
门店从 2015 年上市时的 1,483 家做到 15,001 家，约 9 倍；覆盖 18 个省级市场，另有联盟门店 22,768 家（口径：2026 年一季报）。起点是 2001 年长沙的一家平价药房，切入行业的武器不是「专业」，而是「便宜」——「少花钱，买对药」这句口号，决定了它后来所有的路径选择：用规模压低采购价、用平价吸引客流、用扩张建立壁垒。
但看数字的另一面：2023—2025 年，营收从 224.37 亿连降到 222.37 亿；归母净利从 9.29 亿降到 3.82 亿。它把「开更多店、卖更多药」做到了行业前列，却还没把「定义自己的商品、经营顾客的信任」真正做到位。
全球药店业已经演进过三代，它还停在第二代的前半段。
日本药妆用三十年走完三次业态升级：第一阶段靠药品与化妆品的高毛利赚钱；第二阶段用食品引流、把药店做成社区基础设施；第三阶段则是处方调剂併设＋自有品牌＋并购整合——处方外流比例从 1991 年的 12.8% 升到 2025 年的 82.2%。三个阶段有一条清晰的递进线：毛利来源从「药品」→「客流」→「服务与自有品牌」不断迁移。每一次迁移，都是在原有增长见顶时，强行打开一个新的价值空间。
两个美国样本，一正一反，把这条规律钉得死死的：CVS 从零售药房一路收购 PBM、保险 Aetna、初级医疗，形成「保险定支付＋PBM 定药价＋门诊定入口」的一体化结构，FY2025 营收逾 4,000 亿美元；Walgreens 有 8,000 家门店、覆盖全美 50 州，却没完成垂直整合，被邮购、PBM 压价和电商三重挤压，2025 年 8 月以 100 亿美元被私有化拆分，较峰值跌去 75%—80%。
同一个赛道，「做得更大」和「活得更久」是两件事。
三、它的钱，卡在产业链哪一段？
把零售药店这条链拆开，是四段：上游（药厂与批文）→ 流通（批发配送）→ 终端（门店零售）→ 顾客。
老百姓牢牢占住的是终端，而且做得很大——门店密度全国领先。但它在这条链上的权力偏弱：
对上游，它的统采比例虽已提升到 77.1%，但采购的仍是「别人定义、别人定价」的商品，几乎没有独家批文与独家品种。它再大，也只是一个效率更高的搬运者，而不是商品的定义者。
对下游，它的客流高度依赖医保。而 2025 年医保监管全面从严——飞行检查常态化、追溯码全面上线、药品比价全国落地、集采药品限价，传统高毛利模式正在失效。
同时，一场行业出清已经开始：2025 年全国净闭店约 2.19 万家，是药店总量首次净减少；出清主体里，中小连锁与单体药店占净减少的约 84.5%。出清的是尾部，不是头部——这对龙头是份额提升的机会，但前提是龙头自己不能踩合规红线，并且有能力把接过来的份额「经营出利润」。
四、一个绕不开的诊断：合规，是「规模模式」的账单
2025 年 11 月至 2026 年 6 月，老百姓旗下门店因违规使用医保基金，被国家医保局两次点名、一次约谈：
2025 年 11 月，湖南娄底 6 家门店将保健品串换为医保药品结算，被责令退回骗保基金、罚款并解除医保服务协议；
2026 年 5 月，因湖南怀化、邵阳、衡阳、株洲及河南郑州等地门店将化妆品等商品串换为药品或诊疗项目，公司被约谈；通报中更指出「部分门店通过转移证据、删除视频、隐匿账目等对抗检查」；
2026 年 6 月，宁夏银川一家门店再次因保健品串换药品套取医保基金被通报。
这些违规门店，多集中在加盟及管理松散的门店。这不是「个别门店的偶发问题」，而是「轻管控扩张模式的系统性代价」——加盟占比越高、管理半径越大，总部对终端的控制力就越弱。医保合规是药店的生死线：一旦被解除医保协议，门店就失去最核心的客流来源。
规模，正在为它的管控能力埋单。
五、它真正的机会：有底座，没打通
问题讲清了，更要讲机会。老百姓的问题不是「没有牌」，而是牌还没打成一套。它手上握着三张别人很难复制的牌：
网络牌：15,001 家门店，覆盖 18 省、150+ 地级市；11 省市占率前三，4 省市占率第一。1.5 万家门店，就是 1.5 万个社区触点。
专业牌：逾 1.6 万名执业药师；医保门店 13,492 家；双通道门店 320 家、慢特病门店 1,767 家、门诊统筹 4,765 家；慢病建档 2,472 万人；会员超 1.1 亿，会员销售占比 73.43%。
名字牌：「老百姓」这个天然亲民、指向普惠的名字，本身就是一笔尚未经营起来的品牌资产。
它不缺资质、不缺人、不缺口径——缺的是把这些资源组织成一项赚钱的业务。而它最弱的一环，恰恰是最值钱的一环：商品定义权。
这里有一个比日本对标更近的样本，就在长沙。恒昌医药，2015 年才成立的后来者，零售门店刚过 1,000 家、年营业额约 40 亿元，用十一年走了四步：先定位「服务中小连锁与单体药店」，避开与巨头正面竞争；再首创「自有品牌＋直供专销」，自建 B2B 平台压缩中间环节；然后把自有品牌做到 3,000 多款、储备约 300 个药品批文；最后设立制药基地形成「前店后厂」，向制造与零售两头延伸。
恒昌没有老百姓的门店规模，却掌握了老百姓最缺的东西：商品的定义权和成本的控制权。
跨行业看，规律也是一样的。7-Eleven 不靠门店数取胜，靠单品管理＋自有品牌＋共同配送；山姆与 Costco 用会员费而不是商品差价赚钱，靠自有品牌建立信任。真正强大的零售企业，最终都从「卖商品」转向「定义商品」和「经营关系」。
六、方向只有一句话
老百姓的禀赋结构很清楚：网络厚、专业有底、品牌偏薄、商品定义权缺失、商誉重。
商誉是过去扩张的成本，品牌与商品定义权是未来增长的资本。一薄一重之间，正是它必须在下一阶段补上的落差。
方向只有一句话：把老百姓从一个「很大的连锁药店」，做成一个「定义健康商品、经营社区信任的健康服务平台」。这不是换口号，是换引擎。
路径分四层，缺一不可：
合规层（底线）：把过去违规的门店，变成最规范的门店。在医保监管全面从严的时代，合规不是成本，是准入资格，也是能接住对手份额的信任背书。
服务层（资产）：把门店从「卖药的店」改造成「社区健康服务站」。它已有 1,767 家慢特病门店、320 家双通道门店、2,472 万慢病建档、逾 1.6 万名执业药师——硬件基本齐了，差的是把服务变成可衡量的收入。
商品层（引擎）：把自有品牌从「平价替代」升级为「高品质、可辨识的独家商品」，用中药（毛利率 51.14%）与非药抬高毛利结构，向上游掌控商品定义权。
品牌层（战略位）：让「老百姓」三个字，从「方便」真正变成「值得信赖的健康伙伴」。
节奏上分三步：第一步（1—2 年）止血，守住合规与单店质量，把利润修复做实；第二步（2—3 年）换挡，启动「服务化＋自有品牌」双引擎；第三步（3—5 年）换引擎，掌握商品定义权，完成品牌跃迁。
最后
老百姓完成了一次「规模级的成功」，但还没完成一次「引擎级的升级」。
日本药妆用三十年完成这个切换，CVS 用二十年，长沙的恒昌医药用十一年。老百姓现在也站在这个路口。
门店只会更多，但能把「规模」变成「品牌」的药店，才会更少。它真正的风险不是营收微降，而是把一个本可以靠「社区信任」做成品牌的窗口期，继续消耗在「比谁店多」的竞赛里。
关于作者
刘亮，诸葛定位咨询® 创始人，企业增长战略专家，高级职称、《点燃市场》作者、2024 湖南十大品牌人物、湖南大学/湖南师范大学硕士研究生导师、中南大学品牌研究院专家、工信部名师优课专家，资深的战略定位、战略解码和品牌营销咨询实战专家。
完整报告（19 页 PDF）包含：企业画像与商业模式解构 / 行业趋势分析 / 产业链与竞争格局分析 / 客户认知与战略位分析 / 自身禀赋与能力评估 / 核心战略问题诊断 / 战略方向与路径选择，共 7 章、9 张数据表。
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