它把一个地方风味做成了全国品类，连续 9 年坐在鱼类零食销量第一的位置上；但 2025 年营收增速从 41.26% 回落到 1.28%，归母净利润下滑 16.68%。我们基于它的公开财报做了一次独立战略诊断，结论只有一句：市场还在增长，它自己的战略位却没守住。
本文作者刘亮，诸葛定位咨询创始人，企业增长战略专家。
一、先看四个数字
24.43 亿元。这是劲仔食品 2025 年的营业收入，同比仅 +1.28%。（口径：2025 年年报）作为对照，2023 年的增速是 41.26%。
-16.68%。这是它 2025 年归母净利润的同比降幅；2026 年上半年营收增长 23.08%，归母净利润仍然下滑 4.98%——典型的「增收不增利」。（口径：2025 年年报、2026 年半年报）
67.37%。这是鱼制品在它营收中的占比。单一品类高度集中，意味着一块品类的波动会直接传导到整家公司。（口径：2025 年年报）
+89.43%。这是 2026 年上半年直营收入的增速，主要由量贩渠道拉动。但同期经销渠道毛利率降到了 23.36%。（口径：2026 年半年报）
四个数字放一起，轮廓就出来了：销量还在涨，利润没跟上；而拉动增长的那只手，已经换了。
二、它做成了什么别人做不到的事
先把资产说清楚，因为这是它所有可能性的起点。
劲仔食品集团股份有限公司成立于 2010 年，总部湖南岳阳，2020 年 9 月登陆深交所主板，是国内「鱼类零食第一股」（003000.SZ）。核心单品「劲仔深海小鱼」年销售约 16.46 亿元，连续 9 年稳居国内鱼类零食品类销量第一。
第一，它把一道地方家常菜做成了可标准化、可全国流通的商品。平江火焙鱼本是乡土做法、品质参差、难以远行；劲仔用现代工艺把它的风味固定下来，用独立小包装把它的场景打开。这一步，决定了它能从区域小吃长成全国品类。
第二，它占住了一个顾客心里的格子。顾客买鱼制零食时，不是把它放在「零食」这个大筐里比价，而是直接说「买小鱼干」——一个牌子能被顾客单独归成一格，是求之不得的事。多数品牌只能挤在「零食」里靠价格被挑，劲仔已经做到了前者。
第三，它在原料端布了局。2018 年在肯尼亚建成水产品初加工基地，用于筛选深海鳀鱼原料，是国内休闲零食企业中较早布局海外上游原料的企业；自主生产占比超过 96%。
这三样加起来，构成一个真实的战略位。问题是：这几年，它没有继续往这个位子上浇水。
三、核心判断：市场还在增长，战略位却没守住
这里必须先把一句话说清楚，否则很容易把劲仔的问题看错方向。
它所在的这块市场，没有问题。
休闲鱼制品规模从 2010 年约 200 亿元，预计到 2030 年约 600 亿元；行业 CR5 不足 20%、散装占比超 60%。需求在缓慢而确定地扩大，且属于「刚需 + 高频」——顾客不是因为便宜偶尔买，而是隔几天就想来一包（复购率约 42%）。这是一门「可以慢慢做深」的生意，不是一个「赚一波就走」的风口。
所以劲仔的困难，不能归因于「市场不行了」。问题出在别处——它在一条还在增长的赛道上，增长方式却没有跟着赛道一起升级。
核心判断：它把「通道」当成了「战略位」。
量贩渠道一年拉动直营收入涨近九成（+89.43%），代价是经销渠道毛利率退到 23.36%；
增长的重心，已经从「顾客主动选它」，移到了「靠渠道铺货」；
顾客是在量贩店的货架上顺手拿到这包小鱼的，而不是因为「我要买劲仔」而专门去找它。
通道能带来销量，却带不来「非它不可」；战略位才能带来定价权，也才能扛住原料涨价的冲击。
判断这类问题只需要一把尺子：如果拿掉量贩渠道的低价优势，顾客还会不会选它？这个问题的答案，决定劲仔未来是「品类第一」还是「降价第一」。
四、钱卡在链条的哪一段：两头在外，中间最容易被抄
把这条链拆开看，钱主要留在哪一段，一目了然。
上游原料：鳀鱼依赖进口、随行就市。2026 年 5 月秘鲁鳀鱼捕捞受限，缅甸鳀鱼干批发价同比 +50%。没有定价权。
中游制造：劲仔自主生产超过 96%，规模与品控是强项（BRCGS/IFS 双认证、70+ 专利）；但工艺门槛不高、可被代工复制。
渠道分销：量贩系统用「工厂—总仓—门店」的扁平链路，把加价率压到约 36%，以低价换流量。挤压品牌毛利。
顾客心智：「小鱼干 = 劲仔」的认知一旦立住，顾客愿意为「不会买错」多付一点。这是唯一可能变厚的一段。
一句话概括它的处境：它造得出好产品，也铺得进好渠道，但「两头」都不在自己手里。原料受制于海外捕捞与价格，渠道受制于量贩系统的低价逻辑；而中间那段最扎实的制造能力，恰恰是最容易被复制的一段。
链条上真正能变厚的那一段，在「顾客心智」——只有顾客认知是它能自己攒、对手抄不走的东西。
五、顾客心里它占住了什么，又正在丢掉什么
它占住的：
认品类：「劲仔小鱼」几乎成了小鱼干的通称；连续 9 年品类销量第一。
认口味：「肉质紧实、卤得入味、没有海鱼腥气」；复购率约 42%。
认价格：「单包不到 1 块钱」。
它正在丢的：
顾客的原话里有一句很关键：「跟小时候吃的鱼棒味道差不多，略微低于预期」。它停在了「熟悉」，而没有升级为「非它不可」。
而「熟悉」是一种很脆弱的东西——它让顾客想起你，却不一定让顾客非你不可；只要旁边有个更便宜的同类，熟悉的优势就会被价格的诱惑轻易抵消。这正是量贩渠道能迅速拉动销量的心理基础，也是它同时会稀释品牌的原因。
还有一个细节值得注意：它想打的「健康」牌，与产品事实之间有落差。「高蛋白、高钙、深海鳀鱼」是经得起检验的（鳀鱼蛋白含量约 16%—20%，富含 DHA、钙）；但核心产品受工艺限制高钠——香辣味钠 1602mg/100g、麻辣味 1638mg（NRV 均超过 80%），一包即接近每日上限。
可行的做法不是换一个口号，而是把真实的那一面讲透，同时把减盐当作一件真实的产品改进来做，而不是现成的宣传话术。
六、最该警惕的三件事
一是第二曲线还没真正接上。鹌鹑蛋曾被寄予厚望，2023 年获沙利文「中国包装鹌鹑蛋销量第一」认证（属商业咨询机构认证，非国家统计口径）；但 2025 上半年收入随价格战下滑 24%。从「销量第一」到「利润支柱」，中间还隔着一道坎。
二是健康的牌打得不扎实。顾客一旦用配料表来验证，品牌信任可能受损——而这恰恰是最难修复的一种损失。
三是食品安全的隐忧。公开投诉平台上关于异物、变质等问题的记录，对一个正把「健康」写进主张、正大手笔拉新的品牌来说，是必须优先处理的底线问题。营销能把顾客请进门，留不留得住，取决于打开包装之后的东西。
三件事的量级不同，但方向一致——都要往「加固战略位」上使劲，而不是往「扩大规模」上使劲。
七、那它该往哪走
我们先把考虑过的四个方向横向比了一遍——既要说明为什么选一个，也要说明为什么不选另外几个（完整对比见报告第 19 页）。
候选方向 A：全品类平台（学盐津铺子）。是顾客的购买理由，但顾客记住的是「零售品牌」；难被劲仔独占——对手已领先多年。
候选方向 B：低价走量（死守量贩）。不是顾客的购买理由——顾客买的是便宜，不是劲仔；不能独占——谁便宜谁赢。
候选方向 C：鱼类蛋白首选品牌。是顾客的购买理由——「要买放心的鱼制零食，就买劲仔」；能被劲仔独占——已有 9 年品类第一的沉淀。推荐。
候选方向 D：健康零食专家。是顾客的购买理由，但核心产品事实撑不起来；较难独占——与现有工艺冲突。
推荐方向是 C：把战略重心从「扩大铺货」转回「加固战略位」，并把已有的战略位往上抬一层——从「卖得最多的小鱼干」，变成「顾客想补充优质蛋白时，第一个想到、且不愿意换的那个零食品牌」。
这不是放弃渠道，而是改变渠道的角色：渠道是放大器，不是发动机。发动机必须是「顾客非它不可的理由」。
第一步（现在至 6 个月）：把「熟悉」讲成「必须」。不再泛泛地说「好吃又健康」，而是把「深海鳀鱼 = 高蛋白、高钙」这个真实且独有的优势讲透，让顾客有一个能复述、能传播的购买理由。
第二步（6 至 12 个月）：把渠道的「量」换成战略位的「势」。在量贩等新渠道，避免只做低价同款，用专供规格、限定口味把渠道和品牌区分开，让顾客在渠道里也能认出「这是劲仔，不是随便一包鱼制零食」。
第三步（12 个月之后）：让第二曲线接上同一条根脉。鹌鹑蛋、豆干、肉干若要成为真正的第二曲线，不该是「多做一个品类」，而该是「多一种同源能力的表达」——都是「优质蛋白、可标准化、便于携带」这条根上长出来的东西。判据只有一条：新品能不能共用老本领。
最后
劲仔不缺产品，也不缺渠道，缺的是把已有的战略位「用起来」的自觉。
它已经走完了最难的一步——让顾客记住了「小鱼干 = 劲仔」。这一格又大又独：市场约 200 亿到 600 亿，是高频复购；「小鱼干 = 劲仔」这个联想，目前也没有第二个人占住。唯独「稳」这一项在往下掉——而稳，恰恰是三者里唯一能靠自己努力挣回来的。
渠道是手段，战略位是目的。把精力都花在把货铺得更广、卖得更便宜上，最终会得到「很多货架」和「很薄的利润」——这两样加起来，换不来定价权，也守不住战略位。
关于作者
刘亮，诸葛定位咨询® 创始人，企业增长战略专家，高级职称、《点燃市场》作者、2024 湖南十大品牌人物、湖南大学/湖南师范大学硕士研究生导师、中南大学品牌研究院专家、工信部名师优课专家，资深的战略定位、战略解码和品牌营销咨询实战专家。
完整报告（22 页 PDF）包含：企业画像与商业模式解构 / 行业趋势分析 / 产业链与竞争格局分析 / 客户认知与战略位分析 / 自身禀赋与能力评估 / 核心战略问题诊断 / 战略方向与路径选择，以及信息来源与数据说明附录。
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